Skip to content

De weg naar de toekomst

Met andere woorden hoe overleven wij als soort. 

Het mensdom kent vanuit zijn unieke DNA een opmerkelijke functie; ze zijn in staat om te veranderen. Dit is een opmerkelijk fenomeen. Wanneer we naar leeuwen, apen, krokodillen etc kijken dan nemen we waar dat deze dieren nog op eenzelfde manier leven als 500 jaar geleden. De mensheid heeft echter zijn leefomgeving enorm veranderd, tal van aanpassingen zijn doorgevoerd en elke seconde veranderd onze wereld naar het nieuwe. Elke minuut veranderd de mensheid zijn koers naar de toekomst. Een interessant fenomeen. 

Bij het veranderen ontstaan ook steeds weer problemen en problemen blijken weer de motor voor een nieuwe verandering. Als voorbeeld; benzinemotoren veroorzaken vervuiling, elektrische auto’s lijken het antwoord en daar blijken accu’s weer het probleem. Door het probleem met accu’s op te lossen ontstaat weer een nieuw type motor enzovoort, enzovoort. Door problemen komen we weer tot het nieuwe. The never ending story van ons als soort. Problemen zijn dus de motor voor vooruitgang. 

 De meeste mensen hebben eigenlijk geen zin in verandering en vinden veel vernieuwingen eng, hebben daar weerstand tegen en willen eigenlijk dat alles bij het oude blijft. Veel van dit gedrag zie je terug bij  het opstellen van protocollen, juridische maatregelen, managementlagen die creativiteit tegen houden. Het stoppen van creativiteit komt veel vaker voor dan het promoten van creativiteit. Onderstaande een voorbeeld hoe management systemen vooruitgang blokkeren. Het is een voorbeeld van hoe lagere niveaus hogere niveaus blokkeren bij het oplossen van problemen. 

Hoe lager niveau, hoger niveau blokkeert: De eigen ervaring.

Ik heb zelf 15 jaar full time in een streekziekenhuis gewerkt. Toen ik nog geen schoolgaande kinderen had werden de vakanties onderling besproken en verdeeld en nam ik vaak vakantie voor of na het hoogseizoen. Dit ging jarenlang goed. We kregen een nieuwe directie en die besloot twee lagen management bovenop de alreeds bestaande organisatie te plaatsen. Een laag midden management, een laag hoger management en daar boven de directie.  Ineens liepen processen stroever en een vakantievoorbeeld geeft m.i. meer duidelijkheid. Wanneer er een vakantieperiode was voerde ik alle taken voor de gehele afdeling uit. Patiënten werden gezamenlijk met de secretaresse ingepland, ik zag de patiënten, deed intakes en met het team werden onderzoeken uitgevoerd, verslaglegging werd gedaan en de cliënten werden financieel administratief afgehandeld. Alles was werkelijk gedaan wat men op een ziekenhuis afdeling moest uitvoeren. De mensen werden opgeroepen, onderzoeken werden uitgevoerd, de financiële administratie was op orde, intercollegiaal overleg was aanwezig en er waren geen wachtlijsten. Het schetste mijn verbazing toen de nieuwe afdelingsmanager (midden management) na een dergelijke vakantie mij vertelde dat ze 128 e-mails moest beantwoorden nadat ze twee weken weg was geweest. Ik dacht alleen, waar heeft zij 128 e-mails over te beantwoorden, al het werk was gedaan. Het werd benauwder toen deze afdelingsmanager ook op de stoel van de dokter wilde gaan zitten en zich met inhoudelijke kenniszaken ging bemoeien. Het was heel moeilijk om daar met haar over te praten, het was moeilijk uit te leggen dat zij zich daar niet mee kon bemoeien (haar kennisniveau was niet aanwezig op dit onderdeel) en de mensen op de afdeling moesten heel erg uitkijken dat men niet ‘lastig’ gevonden ging worden door het management. Het was werkelijk een situatie waarbij men op kousenvoeten sluipend over de afdeling moest lopen om geen reuring / deining te veroorzaken. Ik heb deze film eens rustig de revue laten passeren en heb besloten een eigen kliniek voor mezelf op te starten. Weg was de grauwe deken en het hele elan was weer terug om met slimme mensen samen te werken om moeilijk te begrijpen ziekteprocessen van mijn patiënten weer op te lossen. Als ik nu kijk naar het verschil dan zie ik veel meer patiënten dan tijdens mijn werk in de kliniek, 100% onnodig en zinloos werk is verdwenen en ik fluit weer op de fiets wanneer ik naar huis ga. 

De slijptol

Veel organisaties in de zorg en het onderwijs kennen een laag midden management. Hoe komt het dat de bedrijfskunde dit bedenkt en hoe komt het dat men heel moeizaam inziet dat deze laag remmend werkt en een extreme problematiek in tal van segmenten veroorzaakt. Bij de omvormingen van ons ziekenhuis gaf het hoger management aan dat we door de laag midden management ‘ontlast’ zouden worden. Kennelijk is er binnen de bedrijfskunde een idee dat middenmanagement noodzakelijk is om het werkende kader met de handen aan bed of staande voor de klas te ontlasten terwijl ze juist een extreme lastenverzwaring doorvoeren. Deze lastenverzwaring bestaat uit een toename van bureaucratie (het over controleren van processen) en activiteiten die te maken hebben met onnodig overleg in combinatie met een zware administratieve belasting. Men stuurt dus aan op het protocollair maken van taken die in de meeste gevallen niet protocollair te maken zijn, zeker niet wanneer men met mensen werkt. Mensen zijn individueel te verschillend en passen nooit binnen een management protocol. Het management  probeert door protocollen te maken ‘inhoudelijke’ processen te controleren en door deze controle de werkprocessen te verbeteren. Dit blijkt een denkfout te zijn. 

Evolutie.

Evolutie is niets anders dan het oude vervangen door het nieuwe. Elke vernieuwing heeft weer problemen en deze problemen zorgen ervoor dat er weer een vernieuwing plaats vindt. Het oplopen tegen problemen is dus de motor voor vernieuwing. Dat is binnen de dierenwereld zo gebleken in de laatste miljoenen jaren en ook binnen de bedrijfskunde spelen natuurlijk exact dezelfde processen. Door protocollen toe te passen blokkeert men vernieuwing en denkt men problemen beheersbaar te maken en in kaart te brengen. Een voorbeeld: Er is een probleem met privacy, men voert de AVG methode in, men protocolleert communicatie tussen mensen wat voor mij als para-medisch specialist als resultaat geeft dat de huisarts van mevrouw X mij niet kan bellen wanneer mevrouw X in deplorabele toestand aan de tafel van de huisarts zit. Dus de juridische wereld heeft een methode verzonnen die juridisch lijkt te werken maar die beroepsgroepen totaal verlamd in hun effectiviteit en kwaliteit. Men komt er dus achter dat de wetten van het ene kader niet zomaar geplaatst kunnen worden op uitvoering van een compleet ander beroepskader. Dit omdat men de problemen van de andere beroepsgroep lijkt te begrijpen maar men inhoudelijk de plank enorm misslaat. De crux zit in het feit dat men als systeem geheel een verandering naar het nieuwe moet toepassen en dat dit niet vanuit een te klein kader kan gebeuren. Bijvoorbeeld; de dierenwereld heeft zich als geheel aangepast aan klimatologische veranderingen honderd duizend jaar geleden en er was niet een kleine groep die aangaf dat men zich moest aanpassen wat voor het geheel niet gold. Men moet aldus een complete helikopter view hebben voordat men veranderingen kan doorvoeren in bedrijfskundige omstandigheden. Deze ontbreekt veelal in 95% van de omstandigheden.  Heeft men deze helikopter view niet dan ontstaat stress en verlamming. Om tot een helikopterview te kunnen komen en succesvolle veranderingen door te voeren is het denkbereik van een zogenaamde Type I personality een vereiste. 

Elon Musk

Bij de presentatie van het model Tesla drie viel me op dat Elon Musk zijn speech niet begon over auto’s maar hij toonde een overkoepelde gedachte die hij besprak met zijn publiek. Musk legde uit dat de technologische ontwikkeling van welke civilisatie dan ook gerelateerd is aan het technisch vermogen om energie van de dichtstbijzijnde ster op te vangen, op te slaan en te gebruiken. Hij noemde dit vermogen een Type I civilisatie (dit n.a.v.. de schaal van Kardashev). Na deze uitleg werd de brug gemaakt naar elektrische auto’s en de toekomst van energieopslag. Daarna presenteerde hij pas zijn nieuwe Tesla drie. Elon Musk denkt dus in overkoepelende concepten waar het geheel in past. Dit voor zowel de Tesla auto’s, de Tesla dakpannen en Tesla opslagkanalen van zonne-energie. Musk kan het overkoepelende idee prima overbrengen naar zijn publiek. Hier gaat commercieel een enorme kracht van uit, men weet dat wanneer men het product koopt men mee doet aan vernieuwing wat voor veel jonge mensen daadwerkelijk een motief is om het product te kopen. Ook weet men van het product, van laag naar hoog, waarom bepaalde processen op die wijze zijn uitgevoerd.  Uit alles blijkt dat Elon Musk beschikt over hoogbegaafdheid. Dit evenals de man die de computerwereld voor altijd veranderde Steve Jobs. Beiden beschikken over, wat ik ben gaan benoemen de Type I personality. 

Type I Personality.

Steve Jobs, Elon Musk, Albert Einstein, Marie Curie etc. hebben inzichten over de wereld rond ons heen voorgoed veranderd en waren in staat om het oude te veranderen in het nieuwe. Wie zijn zij en waarom gebeurd dit.   Maar ook als men naar het verleden kijkt vallen dezelfde processen op. De Nederlanders hebben de beurs bedacht waardoor handel zich revolutionair kon ontwikkelen. De Vikingen ontwikkelden een bepaald type boot met nieuwe zeilen van wol waardoor transport en handel op grote afstand mogelijk werd,  recentelijk heeft internet de wereld voorgoed veranderd wat betreft kennisoverdracht. Wat is de werkelijke basis van dit alles. 

Om ons bewustzijn te begrijpen is kennis van het informatie verwerkende systeem (de hersenen) nodig. Levende wezens hebben een vermogen waardoor zij consistent kunnen redeneren, ze kunnen relaties ontdekken / doorzien en kunnen hierdoor met bestaande kennis nieuwe taken oplossen. Veel levende systemen kunnen zelfstandig leren zonder directe en volledige instructie nodig te hebben. Levende wezens verschillen aanzienlijk in het vermogen om abstract te denken en ook binnen welke soort dan ook komen grote verschillen interindividueel voort. De mate waarop een levend systeem abstract kan redeneren kan afgetekend worden op een U curve met een gemiddelde van 100 en een standaard afwijking van 15. Gesteld kan worden dat de mate van abstract redeneren tussen chimpansees en mensen significant verschillend is in de domeinen logisch redeneren en mate van abstract kunnen denken. Zo is er bij mensen ook een significant verschil in het kunnen komen tot abstracte redenaties en kan men stellen dat er een ‘mental gap’ bestaat binnen dezelfde soort. Het werkelijk kunnen beseffen van de werkelijkheid is een individuele aangelegenheid waarbij grote verschillen bestaan tussen soorten en ook binnen de eigen soort. Vanuit deze redenatie is het logisch dat bij mensen het middenkader anders redeneert dan zij die een academische opleiding hebben doorlopen wat tot onoverkomelijke problemen leidt wanneer men het middenkader leiding laat geven over het hoger kader zoals in de zorg en onderwijs veelal het geval is. Vanuit een evolutionair perspectief is dit de verkeerde volgorde. 

De mensen die werden genoemd bij de introductie van deze sectie hebben het niveau van bewustzijn om het oude te vervangen door het nieuwe wat gestuurd wordt door hun hoogbegaafdheid (significante afwijking van het gemiddelde wat betreft niveau van abstract redeneren). Zij komen dus tot nieuwe conceptualisaties die de wereld naar een nieuwe dimensie voeren. Mensen met dit vermogen hebben zoals ik het noem een Type I personality. Het is van groot belang deze mensen op een jonge leeftijd te herkennen en hen een opleiding te bieden die dit vermogen kan aanscherpen en dat deze mensen tot gelukkige mensen kunnen opgroeien. Ook heeft dan een positieve erkenning plaatsgevonden. In de werkelijke wereld is dit echter zelden het geval. Mensen met dit soort breinen worden veelal als anders gezien en als lastig ervaren door de werk/woonomgeving die hun gedachtes niet of moeizaam kan volgen. Vaak worden deze mensen geblokkeerd in hun creativiteit door leidinggevenden boven deze mensen te plaatsen die controleren en protocolleren. Men stopt daardoor vernieuwing en men komt dan niet tot nieuwe inzichten. Laatstgenoemde proces is echter dodelijk voor ons als soort, voor het bedrijf en de naaste sociale omgeving. De wereld is veranderd en we hebben deze denkniveaus nodig om ons per seconde aan te passen aan vernieuwing en het oplossen van de problemen die samenhangen met die vernieuwing. Door de opgang van ‘the cloud’,  het internet en de digitale wereld is duidelijk geworden dat stilstand dodelijk is en dat men Type I personalities nodig heeft om ‘per seconde’ constant vernieuwing te creëren. Waar men in de zestiger jaren een tiental jaar voor nodig had om te veranderen gebeurt dit momenteel in 1 dag. Kijk naar het betaalsysteem: van geld, naar credit card, naar betalen met je telefoon daar vinden veranderingen plaats met een bloedstollende snelheid. Mensen die dit bedenken en daar mensen boven plaatsen die controlerend en protocollerend zijn doodt een bedrijf en Nokia is het goede voorbeeld waarbij een kort moment van stilstand heeft geleid tot een complete exit uit de markt.  

De toekomst.

Onze soort heeft specifiek DNA in zijn hersensysteem waardoor we constant doorgroeien en vernieuwing een must is voor waarop de mens kan blijven overleven. De laatste 500 jaar hebben mensen constant hun leefomgeving veranderd / verbeterd terwijl leeuwen en wolven, zoals eerder genoemd, nog steeds in dezelfde staat leven als 500 jaar geleden. Er zijn dus ‘onzichtbare’ processen in het menselijk brein die constant een verandering / verbetering veroorzaken van onze leefomgeving. Het is van existentieel belang om inzichten te verkrijgen over deze veranderprocessen en deze toe te passen in tal van facetten van onze samenleving. De bedrijfskunde heeft een enorme kennis injectie nodig vanuit de neurowetenschappen om up to date te blijven en van toepassing te blijven in de moderne wereld. Door het constant toepassen van verkeerde bedrijfskundige inzichten zijn enorme aantallen mensen ziek geworden, is vernieuwing geblokt, zijn miljarden euro’s verspeeld terwijl het oorspronkelijke idee juist het ontlasten was en vernieuwing te stimuleren. De werkelijke bouwstenen van de evolutie, basis kennis over bewustzijn wat het oude naar het nieuwe kan vervangen zal de bedrijfskunde extreem sterk maken en bruikbaar maken voor de toekomst. 

Het kunnen denken in verschillen.

De westerse wereld heeft een fors trauma opgelopen tijdens de Tweede Wereldoorlog waarbij door de extreme gruweldaden die gebaseerd waren op verschil denken tussen groepen (de ene groep is inferieur aan de andere groep) men deels verblind is geraakt voor de inter persoonlijke verschillen tussen mensen (de een is beter in dit en de ander is beter in dat). De basis van de gruweldaden kwam voort uit eugenetica (onderzoek naar het verbeteren van de genetische samenstelling van een populatie). Wanneer men individuele verschillen tussen mensen bespreekt vinden wij dat nog steeds moeilijk en komen er tal van meningen los die niet gebaseerd zijn op objectieve feiten. Deze meningen zijn altijd van politiek correcte aard. 

Toch is er dat verschil tussen individuen er wel en kan men deze verschillen meten. Mensen verschillen in lichaamslengte, bloedtype, oog/huid/haarkleur, spierkracht, snelheid van motorisch handelen maar ook in cognitieve processen. De een is beter in taal, de ander in wiskunde, die een heeft een alfa brein en de ander een bèta brein. Het is niet op objectieve feiten gebaseerd dat mensen wat betreft cognitieve processen allemaal gelijk zijn. Intellectueel verschillen mensen aanzienlijk en ook verschillen mensen in vaardigheden waarin zij goed zijn (het reproduceren of nieuwe ideeën bedenken; conceptualiseren). Om dit te kunnen begrijpen is het vooral van belang de hersenfuncties van de pre-frontale cortex te begrijpen. Wanneer deze structuur beschadigd raakt kunnen mensen meer moeite krijgen met plannen / organiseren, minder goed het overzicht hebben over het grote geheel, minder creatief zijn en trager in het opstarten van nieuwe activiteiten (inhibitie). 

Type I personality en de pre frontale cortex. 

Afbeeldingsresultaat voor pre frontale cortex

Bij hersenonderzoek naar mensen die sterk zijn in het creëren van nieuwe ideeën die succesvol blijken valt een goed functionerende pre frontale cortex op. Veelal is het een combinatie van snel kunnen denken en een zeer sterk ontwikkeld werkgeheugen (iets kunnen onthouden en met deze informatie nieuwe dingen initiëren). Dit in een breed veld van activiteiten (sport, muziek en bedrijfsleven). Wanneer men deze mensen een neuropsychologisch onderzoek laat uitvoeren valt op dat zij significant hoger scoren op snelheid van informatieverwerking en werkgeheugen dan de normgroep. Type I personality / genialiteit / over de schutting kunnen kijken lijkt een sterke associatie te hebben met de uitstekende werking van deze specifieke genoemde pre-frontale  hersendelen. 

De 10.000 uren regel.

C:\Users\Erik Matser\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.MSO\3E9D6239.tmp

Professor Eriksson beschreef enkele decennia terug dat talent verklaard kan worden door urenlang een bepaalde activiteit uit te voeren. Eriksson beschrijft een leerproces wat de werking van specifieke hersendelen beïnvloedt en waardoor de kwaliteit van handelen toeneemt. Men ziet aan het bovenstaande model dat andere hersengebieden worden gestimuleerd bij het vastleggen van informatie dan bij het creëren van nieuwe activiteiten. Het is de prikkeling van deze leerstructuren in het brein waardoor motorische als wel denkvaardigheden toenemen. Alleen zit er een enorme zwakte in het denken betreffende de 10.000 uren regel. Wanneer men mensen blootstelt aan de 10.000 uren regel onder dezelfde condities blijkt de een toch beter te zijn dan de ander in een bepaalde sport, leerprestatie of muzikale prestatie. Een voorbeeld. Ik heb jarenlang bij Chelsea FC gewerkt. Daar kwamen jeugdspelers in de opleiding die eenzelfde trainingsarbeid verrichtten, hetzelfde aantal uren sliepen, dezelfde maaltijden aten en hetzelfde aantal wedstrijden speelden. Het klopt dat ze door de 10.000 uur beter gingen voetballen en een expert werden in voetbal. Toch bleek de een beter dan de ander. Dit verschil is wat men talent noemt, een aangeboren specifieke vaardigheid wat gelokaliseerd lijkt in de pre-frontale hersenschors. Dat specifieke verschil  is wat ik talent benoem ofwel de Type I personality. Een aangeboren cognitieve vaardigheid die zich eveneens ontwikkeld door de 10.000 uren regel maar die het verschil verklaart tussen een goede spits in het betaald voetbal en figuren zoals Ronaldo en Messi. Samenvattend: iemand die goed is geworden door de 10.000 uren regel kan men een expert noemen maar is nog geen talent. Een talent is iemand met een aangeboren vaardigheid die zich vanaf kinds af aan heeft onderscheiden in de manier van analyseren en redeneren. Een talent noem ik de Type I personality, een man of vrouw die het oude kan vervangen naar het nieuwe. 

Wereldtop is een combinatie van talent en bloed/zweet en tranen.

Om aan de wereldtop te geraken is deze aangeboren pre-frontale vaardigheid een vereiste en de 10.000 uren regel. Men moet over een creatief / overstijgend denkproces beschikken waarbij men dit systeem tot in extrema verbeterd. Dan pas kan men zich meten met de besten in de wereld. Dit in combinatie met talloze psychologische variabelen. De mensheid moet tot de conclusie komen dat verbeelding veel belangrijker is dan kennis en dat slechts het beheersen van kennis een zeer beperkte weergave is van de mogelijkheid tot verandering. Met alleen statische kennis komen we er als mensheid dus niet en zijn we verloren voor de toekomst. Kennis moet flexibel worden toegepast op veranderende omstandigheden. Dat is de crux. Wanneer we zonder belasting van gruwelen uit het verleden naar onze werkelijke natuur kunnen kijken gaan we alles veel beter begrijpen. We moeten beseffen dat om onze balans te houden we steeds vooruit moeten bewegen en dat hiervoor specifieke typen mensen voor nodig zijn. Deze mensen lopen van kind af aan tegen barrières van anderen die een sterke mening hebben gebaseerd op ‘kennis’ en politieke correcte ideeën.   Het grotere geheel zit echter anders in elkaar en er moet een sterk front samen worden geformeerd waarbij mensen die conceptualiseren en reproduceren niet in elkaars vaarwater gaan zitten maar elkaar aanzienlijk versterken. Men moet uiteindelijk sterk gaan beseffen dat succes een formule is die het leven extreem aangenaam kan maken: Succes = talent + omgevingskenmerken + het kunnen communiceren van talent. Wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan overleven we als soort en creëren wij een fijne leefbare wereld. 

The Cognitive Lab

Om voor het bedrijfsleven neurowetenschappen toegankelijk te maken is The Cognitive Lab opgericht. Bij The Cognitive Lab passen we kennis uit de neurowetenschappen toe in bedrijfskundige formules en testen we bv nieuw aan te nemen personeel op de bovengenoemde cognitieve / intellectuele en motivationele waarden die passend en nodig zijn voor functies. Ook geven we informatie welke omgevingskenmerken het beste kunnen passen bij mensen en hoe mensen hun talenten optimaal kunnen communiceren in bedrijfskundige processen. Bedrijven die kennis van neurowetenschappen toepassen hebben over het algemeen employees die productiever zijn, employees die energiek zijn, werknemers die beter samenwerken en die langer blijven werken voor het bedrijf. Ook is dan de motor voor constante vernieuwing gegarandeerd en worden problemen gezien als de gouden standaard voor vernieuwing. 

Avatar

Dr. Erik Matser

Dr. Matser graduated as a clinical neuro- psychologist and has 25 years of experience in clinical neuro- psychology. He worked at St. Anna Hospital in the Netherlands for 15 years and was an associate professor of the department of neuroanatomy at the Erasmus University Rotterdam. Dr. Matser obtained his PhD in 2000 on the topic ‘brain injuries in sports’ and proved that typical residual symptoms such as fatigue, decreased performance / cognition and emotional instability can be caused by an accumulation of impacts to the head. Ten years ago he started his own clinic for people with brain injury. Dr. Matser has conducted studies in New York at the Cornell University to gain more insight into residual symptoms of brain injury. Some of those ideas have been implemented in the current Fifa protocol on how to treat players who sustain a concussion during the game. This protocol has already successfully been applied for several years all over the world. He worked as the first team psychologist of Chelsea FC on the staff of the renowned coach Jose Mourinho for four years. Subsequently he joined Brendan Rodgers, current coach of Liverpool FC. At present Dr. Matser works with the Belgian football club Anderlecht FC. Eric views every person as a complete being and believes that every human spirit is like a fingerprint – completely unique. Because everyone is different, they therefore react differently to injuries. Eric’s core business is personal attention and tailored treatment.
Posted in

Related Posts

Aarde
May 1, 2020

De natuur zegt stop!

Miljarden mensen die samengepakt zijn gaan leven en de combinatie van bio industrie zijn een…

Read more »
innerlijk geluk
September 19, 2019

Eat, Love and Pray

Introductie: Julia Robberts speelt in de film Eat, Love and Pray een vrouw die op…

Read more »
Cocaïne is het einde!
July 13, 2019

Cocaïne is het einde!

Het gebruik van cocaïne is explosief gestegen en mensen gebruiken het om actief/helder te worden,…

Read more »